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适应新常态要先认清新常态

 
 
 

日志

 
 

【转载】深耕美国模式  

2014-07-31 15:05:14|  分类: 转载文章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自冯仑《深耕美国模式》
《新理财》杂志专访万通地产财务总监徐晓阳文秦长城 作为一家房地产行业的明星公司,万通地产和那个时期所有的其他房企一样在上世纪末也曾经过一段“野蛮生长”期,由于其善于思考、沉淀的基因,使其在历经“野蛮”期后深谙“站在未来安排现在”之道;如今在面对转型压力时,多了一份从容。在过去几年,万通地产一直有着自己的战略节奏安排,不慢也不激进,不以规模为导向。并在此基础上,率先提出了区别于传统地产开发模式的美国模式。 所谓“美国模式”,是指在房地产投资、开发、运营全价值链上强调专业分工和资源整合的“导演”+“制片人”模式。在这种模式下,开发商并不是全部的出资人,而主要籍由自已的专业能力参与房地产项目的开发和运营管理,使得既能享有股权收益同时又可收取资产管理收入,并通过参与基金管理公司的GP(普通合伙人)出资,享受超额受益分成。也就是万通控股董事长冯仑所说的“吃软饭、挣硬钱”。 目前万通地产在美国模式下的金融安排主要有如下步骤:在拿地前夕,公司就开始引入战略合作伙伴,实现股权合作,共同开发;在开发和建设阶段,引入私募股权投资基金、银团贷款或房地产信托资金,同时整合各项资源,收取开发管理费;在持有经营阶段,对项目进行租赁和物业管理,收取相关管理费,另外可以引入商用物业孵化资金,加强项目运营管理,以提高租金和出租率为目标;在租金和出租率保持稳定后,通过各种金融产品,如REITs等,向包括保险基金、养老基金等机构出售部分或全部权益。 万通地产财务总监徐晓阳在接受本刊记者采访时表示,在美国模式下,将更加注重后端产品品质和价值的维系,特别是对于一些商业地产项目来说,可能需要长达三四十年的持有运营。在这样的前提下,房地产商的专业运营能力将成为命门,其不仅需要开发商具有较强的市场进入判断能力,同时,对于后续的招商能力,租赁和物业管理能力,都提出了较高要求。 此外,万通地产在美国模式下,秉持住宅与商用并举的业务战略,这种情况下,保持企业现金流的平衡,显得至关重要。这也对公司营运资金的管理提出了较大挑战。徐晓阳认为,对于存量资金,公司需要强化管理,通过资金的统筹使用,提高资金的使用效率,以防资金沉淀在局部;但在增量资金和资源输入上,则需要进行适度分权,将集团公司下更多的利润中心转变为投资中心,“只有这样,下面的单元个体才会更具灵活度,更有动力去组织新的资源,开发、运营新的项目。” 转道美国模式 《新理财》:目前,万通地产美国模式下的商用业务布局,已经到达了怎样的一个阶段?是否已经尝到“甜头”? 徐晓阳:在商用物业版块上,我们已经形成了一定的规模和格局。目前,我们在北京、天津、上海有四大万通中心,同时在北京、杭州有两栋酒店式公寓,都处于核心城市的核心地段。至于财务回报,由于本身商用物业的开发周期较长,目前除了北京万通中心和T15酒店式公寓处于成熟租赁期并且取得了区域同等物业的最高租金回报率外,其他项目大多将在2015年完工交付并投入运营。 《新理财》:在您看来,由传统地产开发模式转向注重运营管理的美国模式是不是房地产商未来发展的一个主流方向? 徐晓阳:我觉得一定是这样。在整个房地产行业发展的早期,盈利模式粗放、简单,一般获取的主要为土地红利。但是,随着房地产行业逐渐进入发展的“下半场”,整个行业竞争会趋向于深度而非广度上展开。目前,我国城市化水平已经超过了57%,这也标志着靠城市化进程拉动房地产市场需求的动力正在变弱。可以想象,经过二十多年的发展后,如果中

《新理财》杂志专访万通地产财务总监徐晓阳      文/ 秦长城

国城市化水平达到了现在欧美发达国家70%~80%的水平,那么市场上将不再会有大量新的地块供粗放建造、开发。而将更加考验房地产企业向土地或建筑深度挖掘价值空间的能力,这也是美国模式强调的精髓。。 《新理财》:和传统的地产开发模式相比,美国模式对于房地产公司的最大挑战是什么? 徐晓阳:我想是体现在整合资源能力和精细化的管理运营能力上。在商用地产业务上则包括项目选择研判、招商租赁、物业管理等;即通过开发和持续的运营实现项目长期的价值增值、从而给客户提供最具价值的生活、工作空间,并实现良好的股东回报。所幸的是,万通地产很早就看到了这一趋势,并一直在侧重这方面的能力培育。目前,我们已经是国际建筑业主和管理者大会(BOMA)的会员,同时,也在聘请他们作为我们的顾问,并在按照行业的管理规范,来构建一套独属于我们的、关于商用物业的标准化管理流程(SOP)。 实现融资创新《新理财》:您觉得,万通地产的美国模式实践下,在融资上实现了哪些创新? 徐晓阳:在商用物业项目的开发过程中,我们通常会在前期就开始引入战略合作伙伴,实现股权合作,共同开发;在开发和建设阶段,引入私募股权投资基金、银团贷款或房地产信托资金,同时整合各项资源,收取开发管理费;在持有经营阶段,对项目进行租赁和物业管理,收取相关管理费,另外可以引入商用物业孵化资金,加强项目运营管理,以提高租金和出租率为目标;在租金和出租率保持稳定后,通过各种资产证券化手段,如REITs、股权增发等实现退出并获得溢价。 《新理财》:近几年,整个房地产市场的融资环境如何?又对公司产生了哪些影响? 徐晓阳:首先可以确定的是,当前中国经济面临转型压力、GDP增速放缓,利率市场化改革初期催生资金成本上扬,,再次房地产行业又面临国家的宏观调控以及限购政策,以上几个因素的叠加使得整个行业的融资环境紧上加紧。 但是,恰恰是在这样紧缩的融资环境下,金融机构更重视风险管理,在资金的投放上,才会更加差别化地选择合作单位,这反而会对万通地产这样的品牌公司形成相对利好。《 同时也应看到资本市场的再融资在去年实现开闸,我们也注意到,目前有二十多家公司发布了增发、公司债发行方案,被批复的亦有十余家。 可以预见的是,政府在房地产调控方面已日渐明确会倾向市场化手段、行政手段将逐步淡出,这将进一步利好于战略前瞻、勤于修炼内功的房企。 统筹资金管理《新理财》:在现金流管理上呢,公司又有着怎样的策略? 徐晓阳:首先,现金管理是整个企业计划管理中的一部分。从一开始,我们的公司战略就会被分解为每年度的业务规划,业务规划就会匹配有销售计划、投资计划,结合这些规划,我们每年会在全面预算管理层面制定专门的现金预算,然后现金预算又会向下分解为月度、每周等频率更快的计划管理。 其次,由于集团下面有很多分子公司,因此,在不违反项目公司资金监管的前提下,我们对存量资金的归集和拨付,都会集中到总部层面上来。这样就保证了资金不会沉淀在局部,以增加资金的使用效率。 第三,在我们集团公司层面,有着一套非常严格的体系对关乎到企业财务安全的相关比率进行控制,一旦接近或超过安全线,就会触发相关的预警机制并进行协调、干预。《新理财》:公司怎样实现集团与分子公司财务的有效管控? 徐晓阳:这主要从两个层面来说。首先在人员任免上,目前,万通地产分子公司财务负责人都是由母公司会计控制部统一委派。 其次,从日常业务标准上,无论是核算、预算、资金管理或者月度报表的分

作为一家房地产行业的明星公司,万通地产和那个时期所有的其他房企一样在上世纪末也曾经过一段“野蛮生长”期,由于其善于思考、沉淀的基因,使其在历经“野蛮”期后深谙“站在未来安排现在”之道;如今在面对转型压力时,多了一份从容。在过去几年,万通地产一直有着自己的战略节奏安排,不慢也不激进,不以规模为导向。并在此基础上,率先提出了区别于传统地产开发模式的美国模式。

所谓“美国模式”,是指在房地产投资、开发、运营全价值链上强调专业分工和资源整合的“导演”+“制片人”模式。在这种模式下,开发商并不是全部的出资人,而主要籍由自已的专业能力参与房地产项目的开发和运营管理,使得既能享有股权收益同时又可收取资产管理收入,并通过参与基金管理公司的GP(普通合伙人)出资,享受超额受益分成。也就是万通控股董事长冯仑所说的“吃软饭、挣硬钱”。

目前万通地产在美国模式下的金融安排主要有如下步骤:在拿地前夕,公司就开始引入战略合作伙伴,实现股权合作,共同开发;在开发和建设阶段,引入私募股权投资基金、银团贷款或房地产信托资金,同时整合各项资源,收取开发管理费;在持有经营阶段,对项目进行租赁和物业管理,收取相关管理费,另外可以引入商用物业孵化资金,加强项目运营管理,以提高租金和出租率为目标;在租金和出租率保持稳定后,通过各种金融产品,如REITs等,向包括保险基金、养老基金等机构出售部分或全部权益。

《新理财》杂志专访万通地产财务总监徐晓阳文秦长城 作为一家房地产行业的明星公司,万通地产和那个时期所有的其他房企一样在上世纪末也曾经过一段“野蛮生长”期,由于其善于思考、沉淀的基因,使其在历经“野蛮”期后深谙“站在未来安排现在”之道;如今在面对转型压力时,多了一份从容。在过去几年,万通地产一直有着自己的战略节奏安排,不慢也不激进,不以规模为导向。并在此基础上,率先提出了区别于传统地产开发模式的美国模式。 所谓“美国模式”,是指在房地产投资、开发、运营全价值链上强调专业分工和资源整合的“导演”+“制片人”模式。在这种模式下,开发商并不是全部的出资人,而主要籍由自已的专业能力参与房地产项目的开发和运营管理,使得既能享有股权收益同时又可收取资产管理收入,并通过参与基金管理公司的GP(普通合伙人)出资,享受超额受益分成。也就是万通控股董事长冯仑所说的“吃软饭、挣硬钱”。 目前万通地产在美国模式下的金融安排主要有如下步骤:在拿地前夕,公司就开始引入战略合作伙伴,实现股权合作,共同开发;在开发和建设阶段,引入私募股权投资基金、银团贷款或房地产信托资金,同时整合各项资源,收取开发管理费;在持有经营阶段,对项目进行租赁和物业管理,收取相关管理费,另外可以引入商用物业孵化资金,加强项目运营管理,以提高租金和出租率为目标;在租金和出租率保持稳定后,通过各种金融产品,如REITs等,向包括保险基金、养老基金等机构出售部分或全部权益。 万通地产财务总监徐晓阳在接受本刊记者采访时表示,在美国模式下,将更加注重后端产品品质和价值的维系,特别是对于一些商业地产项目来说,可能需要长达三四十年的持有运营。在这样的前提下,房地产商的专业运营能力将成为命门,其不仅需要开发商具有较强的市场进入判断能力,同时,对于后续的招商能力,租赁和物业管理能力,都提出了较高要求。 此外,万通地产在美国模式下,秉持住宅与商用并举的业务战略,这种情况下,保持企业现金流的平衡,显得至关重要。这也对公司营运资金的管理提出了较大挑战。徐晓阳认为,对于存量资金,公司需要强化管理,通过资金的统筹使用,提高资金的使用效率,以防资金沉淀在局部;但在增量资金和资源输入上,则需要进行适度分权,将集团公司下更多的利润中心转变为投资中心,“只有这样,下面的单元个体才会更具灵活度,更有动力去组织新的资源,开发、运营新的项目。” 转道美国模式 《新理财》:目前,万通地产美国模式下的商用业务布局,已经到达了怎样的一个阶段?是否已经尝到“甜头”? 徐晓阳:在商用物业版块上,我们已经形成了一定的规模和格局。目前,我们在北京、天津、上海有四大万通中心,同时在北京、杭州有两栋酒店式公寓,都处于核心城市的核心地段。至于财务回报,由于本身商用物业的开发周期较长,目前除了北京万通中心和T15酒店式公寓处于成熟租赁期并且取得了区域同等物业的最高租金回报率外,其他项目大多将在2015年完工交付并投入运营。 《新理财》:在您看来,由传统地产开发模式转向注重运营管理的美国模式是不是房地产商未来发展的一个主流方向? 徐晓阳:我觉得一定是这样。在整个房地产行业发展的早期,盈利模式粗放、简单,一般获取的主要为土地红利。但是,随着房地产行业逐渐进入发展的“下半场”,整个行业竞争会趋向于深度而非广度上展开。目前,我国城市化水平已经超过了57%,这也标志着靠城市化进程拉动房地产市场需求的动力正在变弱。可以想象,经过二十多年的发展后,如果中

万通地产财务总监徐晓阳在接受本刊记者采访时表示,在美国模式下,将更加注重后端产品品质和价值的维系,特别是对于一些商业地产项目来说,可能需要长达三四十年的持有运营。在这样的前提下,房地产商的专业运营能力将成为命门,其不仅需要开发商具有较强的市场进入判断能力,同时,对于后续的招商能力,租赁和物业管理能力,都提出了较高要求。

此外,万通地产在美国模式下,秉持住宅与商用并举的业务战略,这种情况下,保持企业现金流的平衡,显得至关重要。这也对公司营运资金的管理提出了较大挑战。徐晓阳认为,对于存量资金,公司需要强化管理,通过资金的统筹使用,提高资金的使用效率,以防资金沉淀在局部;但在增量资金和资源输入上,则需要进行适度分权,将集团公司下更多的利润中心转变为投资中心,“只有这样,下面的单元个体才会更具灵活度,更有动力去组织新的资源,开发、运营新的项目。”

 

析及反馈,分子公司都要遵循母公司制定的相关业务标准。并且,公司还建立了相应的监督机制,比如在董事会层面,有专门的内部审计机构;其次财务体系内司会常态化地对分子公司进行财务稽核,发现有偏差之处,进行及时纠正。 《新理财》:您如何评价公司整体范围内全面预算管理的执行情况?在执行过程中都遇到了哪些难题? 徐晓阳:大概从2007年开始,我们在全公司范围内推行全面预算管理制度,并且预算管理和公司年度绩效考核制度密切结合。在每年预算编制完成后,我们会从中提炼出若干关键业绩指标,下达到各个项目公司或者职能部门中,并以此作为年底考核的基准和依据,并通过预算的执行反馈情况,来评价、考核它的KPI是否完成。 在全面预算管理和绩效考核制度推行的过程中,我们也发现了一些不完善之处。比如说,原先我们的KPI考核周期主要以年为单位;但房地产项目的开发周期往往较长,会出现短期目标和长期效益的失衡。针对此,我们做了一些完善和改进,引入了全周期考核激励管理办法,很好地协同了各个业务单元的短、中、长期目标避免了预算编制时为短期利益上下博弈的行为,以保证公司整体和单个项目在目标和利益上实现趋同。 《新理财》:您怎么看待财务的精细化管理?如何拿捏集中管控与放权的有效平衡? 徐晓阳:财务的精细化管理也需要符合成本和效益匹配原则。至于集中管控和放权的有效平衡,个人认为应辩证看待,例如当下都讲求用互联网思维改造传统行业;互联网模式的管理特征是平台化、去中心化。对于任何一个企业来说,如果管控太死,就会失去活力。结合房地产业务的筹融资管理方面,对于存量资金,我们就要强化管理,通过资金的统筹使用,以提高资金的使用效率;但在增量资金和资源的输入上,则要适度分权,将集团公司下更多利润中心变为投资中心,只有这样,下面的各单元个体才会更具灵活度,更有动力去组织新的资源、开发、运营新的项目。

转道美国模式

《新理财》:目前,万通地产美国模式下的商用业务布局,已经到达了怎样的一个阶段?是否已经尝到“甜头”?

徐晓阳:在商用物业版块上,我们已经形成了一定的规模和格局。目前,我们在北京、天津、上海有四大万通中心,同时在北京、杭州有两栋酒店式公寓,都处于核心城市的核心地段。至于财务回报,由于本身商用物业的开发周期较长,目前除了北京万通中心和T15酒店式公寓处于成熟租赁期并且取得了区域同等物业的最高租金回报率外,其他项目大多将在2015年完工交付并投入运营。

《新理财》:在您看来,由传统地产开发模式转向注重运营管理的美国模式是不是房地产商未来发展的一个主流方向?

徐晓阳:我觉得一定是这样。在整个房地产行业发展的早期,盈利模式粗放、简单,一般获取的主要为土地红利。但是,随着房地产行业逐渐进入发展的“下半场”,整个行业竞争会趋向于深度而非广度上展开。目前,我国城市化水平已经超过了57%,这也标志着靠城市化进程拉动房地产市场需求的动力正在变弱。可以想象,经过二十多年的发展后,如果中国城市化水平达到了现在欧美发达国家70%~80%的水平,那么市场上将不再会有大量新的地块供粗放建造、开发。而将更加考验房地产企业向土地或建筑深度挖掘价值空间的能力,这也是美国模式强调的精髓。。

《新理财》:和传统的地产开发模式相比,美国模式对于房地产公司的最大挑战是什么?

徐晓阳:我想是体现在整合资源能力和精细化的管理运营能力上。在商用地产业务上则包括项目选择研判、招商租赁、物业管理等;即通过开发和持续的运营实现项目长期的价值增值、从而给客户提供最具价值的生活、工作空间,并实现良好的股东回报。所幸的是,万通地产很早就看到了这一趋势,并一直在侧重这方面的能力培育。目前,我们已经是国际建筑业主和管理者大会(BOMA)的会员,同时,也在聘请他们作为我们的顾问,并在按照行业的管理规范,来构建一套独属于我们的、关于商用物业的标准化管理流程(SOP)。

 

实现融资创新

《新理财》:您觉得,万通地产的美国模式实践下,在融资上实现了哪些创新?

徐晓阳:在商用物业项目的开发过程中,我们通常会在前期就开始引入战略合作伙伴,实现股权合作,共同开发;在开发和建设阶段,引入私募股权投资基金、银团贷款或房地产信托资金,同时整合各项资源,收取开发管理费;在持有经营阶段,对项目进行租赁和物业管理,收取相关管理费,另外可以引入商用物业孵化资金,加强项目运营管理,以提高租金和出租率为目标;在租金和出租率保持稳定后,通过各种资产证券化手段,如REITs、股权增发等实现退出并获得溢价。

《新理财》:近几年,整个房地产市场的融资环境如何?又对公司产生了哪些影响?

国城市化水平达到了现在欧美发达国家70%~80%的水平,那么市场上将不再会有大量新的地块供粗放建造、开发。而将更加考验房地产企业向土地或建筑深度挖掘价值空间的能力,这也是美国模式强调的精髓。。 《新理财》:和传统的地产开发模式相比,美国模式对于房地产公司的最大挑战是什么? 徐晓阳:我想是体现在整合资源能力和精细化的管理运营能力上。在商用地产业务上则包括项目选择研判、招商租赁、物业管理等;即通过开发和持续的运营实现项目长期的价值增值、从而给客户提供最具价值的生活、工作空间,并实现良好的股东回报。所幸的是,万通地产很早就看到了这一趋势,并一直在侧重这方面的能力培育。目前,我们已经是国际建筑业主和管理者大会(BOMA)的会员,同时,也在聘请他们作为我们的顾问,并在按照行业的管理规范,来构建一套独属于我们的、关于商用物业的标准化管理流程(SOP)。 实现融资创新《新理财》:您觉得,万通地产的美国模式实践下,在融资上实现了哪些创新? 徐晓阳:在商用物业项目的开发过程中,我们通常会在前期就开始引入战略合作伙伴,实现股权合作,共同开发;在开发和建设阶段,引入私募股权投资基金、银团贷款或房地产信托资金,同时整合各项资源,收取开发管理费;在持有经营阶段,对项目进行租赁和物业管理,收取相关管理费,另外可以引入商用物业孵化资金,加强项目运营管理,以提高租金和出租率为目标;在租金和出租率保持稳定后,通过各种资产证券化手段,如REITs、股权增发等实现退出并获得溢价。 《新理财》:近几年,整个房地产市场的融资环境如何?又对公司产生了哪些影响? 徐晓阳:首先可以确定的是,当前中国经济面临转型压力、GDP增速放缓,利率市场化改革初期催生资金成本上扬,,再次房地产行业又面临国家的宏观调控以及限购政策,以上几个因素的叠加使得整个行业的融资环境紧上加紧。 但是,恰恰是在这样紧缩的融资环境下,金融机构更重视风险管理,在资金的投放上,才会更加差别化地选择合作单位,这反而会对万通地产这样的品牌公司形成相对利好。《 同时也应看到资本市场的再融资在去年实现开闸,我们也注意到,目前有二十多家公司发布了增发、公司债发行方案,被批复的亦有十余家。 可以预见的是,政府在房地产调控方面已日渐明确会倾向市场化手段、行政手段将逐步淡出,这将进一步利好于战略前瞻、勤于修炼内功的房企。 统筹资金管理《新理财》:在现金流管理上呢,公司又有着怎样的策略? 徐晓阳:首先,现金管理是整个企业计划管理中的一部分。从一开始,我们的公司战略就会被分解为每年度的业务规划,业务规划就会匹配有销售计划、投资计划,结合这些规划,我们每年会在全面预算管理层面制定专门的现金预算,然后现金预算又会向下分解为月度、每周等频率更快的计划管理。 其次,由于集团下面有很多分子公司,因此,在不违反项目公司资金监管的前提下,我们对存量资金的归集和拨付,都会集中到总部层面上来。这样就保证了资金不会沉淀在局部,以增加资金的使用效率。 第三,在我们集团公司层面,有着一套非常严格的体系对关乎到企业财务安全的相关比率进行控制,一旦接近或超过安全线,就会触发相关的预警机制并进行协调、干预。《新理财》:公司怎样实现集团与分子公司财务的有效管控? 徐晓阳:这主要从两个层面来说。首先在人员任免上,目前,万通地产分子公司财务负责人都是由母公司会计控制部统一委派。 其次,从日常业务标准上,无论是核算、预算、资金管理或者月度报表的分

徐晓阳:首先可以确定的是,当前中国经济面临转型压力、GDP增速放缓,利率市场化改革初期催生资金成本上扬,,再次房地产行业又面临国家的宏观调控以及限购政策,以上几个因素的叠加使得整个行业的融资环境紧上加紧。

但是,恰恰是在这样紧缩的融资环境下,金融机构更重视风险管理,在资金的投放上,才会更加差别化地选择合作单位,这反而会对万通地产这样的品牌公司形成相对利好。《

同时也应看到资本市场的再融资在去年实现开闸,我们也注意到,目前有二十多家公司发布了增发、公司债发行方案,被批复的亦有十余家。

可以预见的是,政府在房地产调控方面已日渐明确会倾向市场化手段、行政手段将逐步淡出, 这将进一步利好于战略前瞻、勤于修炼内功的房企。

 

 

国城市化水平达到了现在欧美发达国家70%~80%的水平,那么市场上将不再会有大量新的地块供粗放建造、开发。而将更加考验房地产企业向土地或建筑深度挖掘价值空间的能力,这也是美国模式强调的精髓。。 《新理财》:和传统的地产开发模式相比,美国模式对于房地产公司的最大挑战是什么? 徐晓阳:我想是体现在整合资源能力和精细化的管理运营能力上。在商用地产业务上则包括项目选择研判、招商租赁、物业管理等;即通过开发和持续的运营实现项目长期的价值增值、从而给客户提供最具价值的生活、工作空间,并实现良好的股东回报。所幸的是,万通地产很早就看到了这一趋势,并一直在侧重这方面的能力培育。目前,我们已经是国际建筑业主和管理者大会(BOMA)的会员,同时,也在聘请他们作为我们的顾问,并在按照行业的管理规范,来构建一套独属于我们的、关于商用物业的标准化管理流程(SOP)。 实现融资创新《新理财》:您觉得,万通地产的美国模式实践下,在融资上实现了哪些创新? 徐晓阳:在商用物业项目的开发过程中,我们通常会在前期就开始引入战略合作伙伴,实现股权合作,共同开发;在开发和建设阶段,引入私募股权投资基金、银团贷款或房地产信托资金,同时整合各项资源,收取开发管理费;在持有经营阶段,对项目进行租赁和物业管理,收取相关管理费,另外可以引入商用物业孵化资金,加强项目运营管理,以提高租金和出租率为目标;在租金和出租率保持稳定后,通过各种资产证券化手段,如REITs、股权增发等实现退出并获得溢价。 《新理财》:近几年,整个房地产市场的融资环境如何?又对公司产生了哪些影响? 徐晓阳:首先可以确定的是,当前中国经济面临转型压力、GDP增速放缓,利率市场化改革初期催生资金成本上扬,,再次房地产行业又面临国家的宏观调控以及限购政策,以上几个因素的叠加使得整个行业的融资环境紧上加紧。 但是,恰恰是在这样紧缩的融资环境下,金融机构更重视风险管理,在资金的投放上,才会更加差别化地选择合作单位,这反而会对万通地产这样的品牌公司形成相对利好。《 同时也应看到资本市场的再融资在去年实现开闸,我们也注意到,目前有二十多家公司发布了增发、公司债发行方案,被批复的亦有十余家。 可以预见的是,政府在房地产调控方面已日渐明确会倾向市场化手段、行政手段将逐步淡出,这将进一步利好于战略前瞻、勤于修炼内功的房企。 统筹资金管理《新理财》:在现金流管理上呢,公司又有着怎样的策略? 徐晓阳:首先,现金管理是整个企业计划管理中的一部分。从一开始,我们的公司战略就会被分解为每年度的业务规划,业务规划就会匹配有销售计划、投资计划,结合这些规划,我们每年会在全面预算管理层面制定专门的现金预算,然后现金预算又会向下分解为月度、每周等频率更快的计划管理。 其次,由于集团下面有很多分子公司,因此,在不违反项目公司资金监管的前提下,我们对存量资金的归集和拨付,都会集中到总部层面上来。这样就保证了资金不会沉淀在局部,以增加资金的使用效率。 第三,在我们集团公司层面,有着一套非常严格的体系对关乎到企业财务安全的相关比率进行控制,一旦接近或超过安全线,就会触发相关的预警机制并进行协调、干预。《新理财》:公司怎样实现集团与分子公司财务的有效管控? 徐晓阳:这主要从两个层面来说。首先在人员任免上,目前,万通地产分子公司财务负责人都是由母公司会计控制部统一委派。 其次,从日常业务标准上,无论是核算、预算、资金管理或者月度报表的分

统筹资金管理

《新理财》:在现金流管理上呢,公司又有着怎样的策略?

徐晓阳:首先,现金管理是整个企业计划管理中的一部分。从一开始,我们的公司战略就会被分解为每年度的业务规划,业务规划就会匹配有销售计划、投资计划,结合这些规划,我们每年会在全面预算管理层面制定专门的现金预算,然后现金预算又会向下分解为月度、每周等频率更快的计划管理。

析及反馈,分子公司都要遵循母公司制定的相关业务标准。并且,公司还建立了相应的监督机制,比如在董事会层面,有专门的内部审计机构;其次财务体系内司会常态化地对分子公司进行财务稽核,发现有偏差之处,进行及时纠正。 《新理财》:您如何评价公司整体范围内全面预算管理的执行情况?在执行过程中都遇到了哪些难题? 徐晓阳:大概从2007年开始,我们在全公司范围内推行全面预算管理制度,并且预算管理和公司年度绩效考核制度密切结合。在每年预算编制完成后,我们会从中提炼出若干关键业绩指标,下达到各个项目公司或者职能部门中,并以此作为年底考核的基准和依据,并通过预算的执行反馈情况,来评价、考核它的KPI是否完成。 在全面预算管理和绩效考核制度推行的过程中,我们也发现了一些不完善之处。比如说,原先我们的KPI考核周期主要以年为单位;但房地产项目的开发周期往往较长,会出现短期目标和长期效益的失衡。针对此,我们做了一些完善和改进,引入了全周期考核激励管理办法,很好地协同了各个业务单元的短、中、长期目标避免了预算编制时为短期利益上下博弈的行为,以保证公司整体和单个项目在目标和利益上实现趋同。 《新理财》:您怎么看待财务的精细化管理?如何拿捏集中管控与放权的有效平衡? 徐晓阳:财务的精细化管理也需要符合成本和效益匹配原则。至于集中管控和放权的有效平衡,个人认为应辩证看待,例如当下都讲求用互联网思维改造传统行业;互联网模式的管理特征是平台化、去中心化。对于任何一个企业来说,如果管控太死,就会失去活力。结合房地产业务的筹融资管理方面,对于存量资金,我们就要强化管理,通过资金的统筹使用,以提高资金的使用效率;但在增量资金和资源的输入上,则要适度分权,将集团公司下更多利润中心变为投资中心,只有这样,下面的各单元个体才会更具灵活度,更有动力去组织新的资源、开发、运营新的项目。

其次,由于集团下面有很多分子公司,因此,在不违反项目公司资金监管的前提下,我们对存量资金的归集和拨付,都会集中到总部层面上来。这样就保证了资金不会沉淀在局部,以增加资金的使用效率。

第三,在我们集团公司层面,有着一套非常严格的体系对关乎到企业财务安全的相关比率进行控制,一旦接近或超过安全线,就会触发相关的预警机制并进行协调、干预。

《新理财》:公司怎样实现集团与分子公司财务的有效管控?

徐晓阳:这主要从两个层面来说。首先在人员任免上,目前,万通地产分子公司财务负责人都是由母公司会计控制部统一委派。

其次,从日常业务标准上,无论是核算、预算、资金管理或者月度报表的分析及反馈,分子公司都要遵循母公司制定的相关业务标准。并且,公司还建立了相应的监督机制,比如在董事会层面,有专门的内部审计机构;其次财务体系内司会常态化地对分子公司进行财务稽核,发现有偏差之处,进行及时纠正。

《新理财》:您如何评价公司整体范围内全面预算管理的执行情况?在执行过程中都遇到了哪些难题?

徐晓阳:大概从2007年开始,我们在全公司范围内推行全面预算管理制度,并且预算管理和公司年度绩效考核制度密切结合。在每年预算编制完成后,我们会从中提炼出若干关键业绩指标,下达到各个项目公司或者职能部门中,并以此作为年底考核的基准和依据,并通过预算的执行反馈情况,来评价、考核它的KPI是否完成。

在全面预算管理和绩效考核制度推行的过程中,我们也发现了一些不完善之处。比如说,原先我们的KPI考核周期主要以年为单位;但房地产项目的开发周期往往较长,会出现短期目标和长期效益的失衡。针对此,我们做了一些完善和改进,引入了全周期考核激励管理办法,很好地协同了各个业务单元的短、中、长期目标避免了预算编制时为短期利益上下博弈的行为,以保证公司整体和单个项目在目标和利益上实现趋同。

《新理财》:您怎么看待财务的精细化管理?如何拿捏集中管控与放权的有效平衡?

《新理财》杂志专访万通地产财务总监徐晓阳文秦长城 作为一家房地产行业的明星公司,万通地产和那个时期所有的其他房企一样在上世纪末也曾经过一段“野蛮生长”期,由于其善于思考、沉淀的基因,使其在历经“野蛮”期后深谙“站在未来安排现在”之道;如今在面对转型压力时,多了一份从容。在过去几年,万通地产一直有着自己的战略节奏安排,不慢也不激进,不以规模为导向。并在此基础上,率先提出了区别于传统地产开发模式的美国模式。 所谓“美国模式”,是指在房地产投资、开发、运营全价值链上强调专业分工和资源整合的“导演”+“制片人”模式。在这种模式下,开发商并不是全部的出资人,而主要籍由自已的专业能力参与房地产项目的开发和运营管理,使得既能享有股权收益同时又可收取资产管理收入,并通过参与基金管理公司的GP(普通合伙人)出资,享受超额受益分成。也就是万通控股董事长冯仑所说的“吃软饭、挣硬钱”。 目前万通地产在美国模式下的金融安排主要有如下步骤:在拿地前夕,公司就开始引入战略合作伙伴,实现股权合作,共同开发;在开发和建设阶段,引入私募股权投资基金、银团贷款或房地产信托资金,同时整合各项资源,收取开发管理费;在持有经营阶段,对项目进行租赁和物业管理,收取相关管理费,另外可以引入商用物业孵化资金,加强项目运营管理,以提高租金和出租率为目标;在租金和出租率保持稳定后,通过各种金融产品,如REITs等,向包括保险基金、养老基金等机构出售部分或全部权益。 万通地产财务总监徐晓阳在接受本刊记者采访时表示,在美国模式下,将更加注重后端产品品质和价值的维系,特别是对于一些商业地产项目来说,可能需要长达三四十年的持有运营。在这样的前提下,房地产商的专业运营能力将成为命门,其不仅需要开发商具有较强的市场进入判断能力,同时,对于后续的招商能力,租赁和物业管理能力,都提出了较高要求。 此外,万通地产在美国模式下,秉持住宅与商用并举的业务战略,这种情况下,保持企业现金流的平衡,显得至关重要。这也对公司营运资金的管理提出了较大挑战。徐晓阳认为,对于存量资金,公司需要强化管理,通过资金的统筹使用,提高资金的使用效率,以防资金沉淀在局部;但在增量资金和资源输入上,则需要进行适度分权,将集团公司下更多的利润中心转变为投资中心,“只有这样,下面的单元个体才会更具灵活度,更有动力去组织新的资源,开发、运营新的项目。” 转道美国模式 《新理财》:目前,万通地产美国模式下的商用业务布局,已经到达了怎样的一个阶段?是否已经尝到“甜头”? 徐晓阳:在商用物业版块上,我们已经形成了一定的规模和格局。目前,我们在北京、天津、上海有四大万通中心,同时在北京、杭州有两栋酒店式公寓,都处于核心城市的核心地段。至于财务回报,由于本身商用物业的开发周期较长,目前除了北京万通中心和T15酒店式公寓处于成熟租赁期并且取得了区域同等物业的最高租金回报率外,其他项目大多将在2015年完工交付并投入运营。 《新理财》:在您看来,由传统地产开发模式转向注重运营管理的美国模式是不是房地产商未来发展的一个主流方向? 徐晓阳:我觉得一定是这样。在整个房地产行业发展的早期,盈利模式粗放、简单,一般获取的主要为土地红利。但是,随着房地产行业逐渐进入发展的“下半场”,整个行业竞争会趋向于深度而非广度上展开。目前,我国城市化水平已经超过了57%,这也标志着靠城市化进程拉动房地产市场需求的动力正在变弱。可以想象,经过二十多年的发展后,如果中

徐晓阳:财务的精细化管理也需要符合成本和效益匹配原则。至于集中管控和放权的有效平衡,个人认为应辩证看待,例如当下都讲求用互联网思维改造传统行业;互联网模式的管理特征是平台化、去中心化。对于任何一个企业来说,如果管控太死,就会失去活力。结合房地产业务的筹融资管理方面,对于存量资金,我们就要强化管理,通过资金的统筹使用,以提高资金的使用效率;但在增量资金和资源的输入上,则要适度分权,将集团公司下更多利润中心变为投资中心,只有这样,下面的各单元个体才会更具灵活度,更有动力去组织新的资源、开发、运营新的项目。

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